规模扩张触及治理风险，安踏的考验正从“如何做大”转向“如何管好”。

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前不久，安踏集团陷入了“双重风暴”。

内部高压反腐中，“46人涉嫌违法犯罪被移交司法机关”的治理地震尚未平息，旗下高端户外品牌始祖鸟在喜马拉雅山脉举办的大型烟花秀《升龙》，又因环保争议引发消费者抵制。

资本市场迅速反应——9月22日早间，母公司安踏体育股价开盘大跌4.6%，盘中一度跌超7%。截至港股收盘，安踏体育下跌2.22%，市值较前一交易日蒸发58亿港元。

同时，值得关注的是：2025年上半年，集团营收385.44亿元，同比增长14.3%，归母净利润同比下滑8.9%。

世界级企业的梦想，不仅需要营收数字的修筑，更需穿越风雨的治理能力。

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而安踏的考验，正从“如何做大”转向“如何管好”。

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业绩依然领跑

但也不乏隐忧

安踏2025年上半年营收385.44亿元，同比增长14.3%，增速依然领跑行业。

净利润降至70.31亿元，同比下滑8.9%。

从品牌结构来看，安踏主品牌营收同比增长5.4%至169.5亿元，FILA同比增长8.6%至141.8亿元。

尽管数字仍在增长，但作为利润核心动力的FILA，其营收占比已跌破40%，继续呈下滑趋势，对集团整体利润的拉动作用持续减弱。

同时，FILA的毛利率同比下降2.2%，经营溢利率同比下降0.9%，显示其品牌盈利能力和溢价能力正在衰减。

2025年上半年，安踏研发费用近10亿元，费率为2.6%，对比2024全年2.8%的研发费率有所下降。

其绝对额虽居本土上市运动集团之首，但仍显著低于国际巨头耐克。

耐克未单独披露研发费用，但根据行业分析，耐克研发费用率约3%至4%，绝对值明显高于安踏。

“规模优先”路径下的技术投入稀释效应，难免会制约产品创新能力的构建。

比如，安踏虽然通过“氮科技”展现了提升技术形象的意图，但因整体研发投入相对不足、技术标杆效应尚未完全形成，以及核心商业模式对大众市场的路径依赖，使其主品牌在冲击中高端市场的过程中面临无形的“天花板”。

另外，从库存周转天数来看，安踏的运营状况似乎也并不理想。

财报数据显示，2025年上半年安踏集团平均存货周转天数为136天，较2024年同期增加了22天。

安踏表示，主要原因为存货较上年同期增加，以及期内的业务收购。

高库存不仅占用大量现金流，更迫使企业通过深度折扣清理库存，进一步挤压利润空间。

如果库存周转天数继续增加，安踏或将面临“折扣加深→毛利承压→研发费率被稀释”的负向循环。

2

内部与外部

都出现了管理风险

安踏的管理危机，同时来自内部和外部两个维度。

内部治理上，根据“廉洁安踏”公布的数据，截至2025年8月，安踏因严重舞弊触犯集团红线被辞退的员工达74人；涉嫌违法犯罪移交司法机关处理的内外部人员46人，其中包含总裁级1人、总监级14人、经理级4人；查处案件涉及违法犯罪金额约3000万元。

这些数字背后，是一个快速扩张的企业在管理上付出的代价。

事实上，2024年以来，互联网头部企业也相继披露了员工违规与反腐处理情况，显示出大型企业在快速扩张后普遍进入“内控补课期”。

从更宏观的视角看，安踏此次“高强度反腐”也是制造业利润挤压时代的一个缩影。

当人口红利、地产红利、流量红利相继退潮，企业必须向管理要利润、向制度要效率。

过去“高增长”掩盖的冗余、腐败、低效，在“低增长”阶段都会变成吞噬现金流的“黑洞”。

在这个阶段，安踏的反腐力度虽大，但更重要的是提升治理体系的系统性建设。

安踏的管理考验不仅来自内部。

在外部品牌管理上，始祖鸟烟花事件引发的舆情危机，暴露出安踏在高端品牌文化和价值观管理上的短板。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜对媒体表示，始祖鸟“烟花翻车”是一次典型的“创意越界、治理缺位”症候群。此次事件也确实把企业对子品牌治理的“缝隙”摆到了聚光灯下：审核流程缺位、风险预判不足、复盘机制滞后……行业经验表明，多品牌集团必须把“风险节点”前移到创意孵化阶段，并建立相应的监管体系。

他认为，多品牌集团若想继续享受并购红利，必须把“生态与声誉风险”纳入日常管控，让“放”成为有保险绳的创新，而非失控的赌注。

值得深思的是安踏的危机应对策略：事件发生后，安踏并未及时进行公开回应。

这种“冷处理”策略在短期内确实避免了舆情进一步发酵，但也引发了市场对其品牌责任感的质疑。

这种处理方式不仅影响短期股价，更可能对品牌资产造成长期隐患。

3

不断扩张的版图：

价值观协同与管控变难

安踏的多品牌布局始于2009年对意大利品牌斐乐中国业务的收购，并在此后的十余年“疯狂”扩张。

2015年安踏开始陆续收购斯潘迪、迪桑特、可隆体育等品牌。

2018年底，安踏牵头财团成功收购亚玛芬体育，将其旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等国际知名品牌收入囊中。

这笔重磅交易直接推动了“全球化”目标的明确，使“单聚焦、多品牌、全球化”成为一个完整、清晰的战略蓝图，构建了覆盖大众、高端户外等多细分市场的品牌矩阵，使其成为规模巨大的多品牌集团。

然而，多品牌战略在带来巨大规模的同时，也带来组织整合、资源分配、品牌协同与跨文化管理等难题。

多个品牌意味着多套研发、设计、供应链和营销体系，如何在不稀释资源的情况下实现后台的协同效应，是衡量多品牌战略成败的关键。

竞品耐克的做法是，通过构建强大的中央科技平台，实现多品牌的高效协同。

其旗下品牌如Jordan、Converse均共享耐克的Air气垫、React泡棉等核心技术与供应链体系，不仅降低了研发成本，更通过主品牌的渠道与营销资源形成合力，展现出强大的规模效应。

安踏也启动了“共享创新平台”建设，不过在实现技术共享、供应链整合与品牌联动等深度协同方面，仍有较长的路要走。

更深层的问题在于品牌价值观的整合。

当收购的品牌愈发高端、其社群愈发垂直时，母公司的“放手”与“管控”之间如何找到精妙平衡，成为安踏必须面对的课题。

一方面，过度干预，可能会扼杀子品牌赖以成功的独特基因和创造力；但放任自流，则可能导致子品牌行为与集团整体价值观乃至社会期待脱节，引发重大声誉风险。

始祖鸟烟花事件正是这种矛盾的集中爆发——既未能理解高端户外品牌的核心价值，又缺乏有效的管控机制。

4

穿越风暴

世界级梦想如何抵达？

想成为世界级企业，并非单指营收规模要卓越，真正的核心竞争力在于现代化的治理体系和全球化的运营能力。

对于安踏而言，当务之急或许是构建三大核心能力：

第一，技术驱动的产品力。

安踏需要从“营销驱动”转向“技术驱动”，建立中央研发平台，实现核心技术的跨品牌共享。

这不仅关乎产品竞争力，更决定品牌能否突破价格天花板。

目前，安踏主品牌、FILA、始祖鸟、萨洛蒙等均有一套相对独立的研发体系。这虽然保持了各品牌的调性，但也可能导致重复投入。

从耐克的模式来看，其核心的Air气垫、ZoomX泡棉、Flyknit鞋面等技术，均由其中央创新平台进行基础研发，然后像“技术货架”一样，供旗下所有品牌（包括Jordan、Converse）根据自身定位和产品需求进行调用和二次开发。

这种模式可以摊薄单一技术的研发成本，还有助于形成品牌协同效应和统一的“技术品牌”认知。

第二，价值观引领的品牌力。

从品牌文化建设的角度看，安踏在主品牌的潮流引领和文化表达上仍有提升空间。

耐克凭借Air Jordan系列销售额飙升；lululemon通过瑜伽场景定义从一条瑜伽裤到一个生活方式帝国；李宁凭借“中国李宁”系列在国际时装周上的持续亮相，在Z世代消费者中树立文化标识……

安踏的多品牌布局主要通过收购实现，各品牌相对独立，尚未形成像耐克 Air Jordan 系列那样具有全球影响力的标志性产品。

安踏主品牌虽有“氮科技”和“冬奥龙服”等亮点，但尚未形成具有全球影响力的“大单品”和品牌叙事，其国际业务收入占比仍低于5%，品牌溢出效应有限。

这背后的根源或许在于，安踏过往的成功更多依赖于渠道运营与并购整合的效率，而在构建深层文化共鸣和价值观输出的能力上，尚未完成从“营销”到“教化”、从“卖家”到“宗师”的关键蜕变。

第三，全球视野的运营力。

从全球化与本土化的战略上看，如何让国际品牌本土化和如何让安踏主品牌国际化，是安踏需要解决的问题。

一方面是目前安踏的海外收入规模小、占比低，2025年上半年海外门店数量仅占安踏集团门店总数2%左右，海外营收占比低于5%，远低于李宁的12%，主品牌出海尚处于“形象展示”阶段，对销售贡献不大。

另一方面是亚玛芬等国际品牌依赖中国高增长“输血”，却在欧美缺乏品牌运营与渠道深耕能力；结果是“全球买”变为“中国卖”，海外增速落后于中国本土。

安踏正站在一个关键的转折点上。

它的困境，也是许多寻求全球化的中国领军企业的共同课题：如何从收购资产的物理叠加，走向用运营管理能力消化多品牌的化学反应。

过去，安踏用中国市场的成功，买下了一艘艘通往世界的“快船”；未来，真正的考验将是如何练就一手精湛的“航海术”，驾驭这些舰船穿越全球市场的风浪与暗礁。

世界级企业的梦想，最终沉淀于组织的能力与治理的韧性。

对于安踏，这最后一公里的攀登，远比此前的狂飙突进更为艰难，也更为关键。

发布于：河南省